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什么样的机会能产生新品牌?

品类机会的大小很重要。

今天,我们想分享一下对于这个问题的部分思考,或者用一个更通俗的问题来说:到底什么样的机会能产生新品牌?什么样的产品是合适的?

品类的机会

最近,在和所有线上的客户(天猫、京东、拼多多以及其他大大小小的渠道)以及线下的客户(经销商、盒马、大润发、精品超市和便利店等)聊的时候,越来越深的感受是快速成长的消费品品牌背后最重要的推动力还是品类的机会。

这体现在两个方面,品类的机会最容易被用户感知和接受,品类的机会也最容易说服线上和线下的客户主动推动和销售品牌的产品。拉面说在进入这些新渠道时,都是非常容易的。

我的启发是在我们做一个新品牌时,除了从消费者的角度做到有差异和复购的产品,还要能做到从渠道的角度,很容易说服采购、平台小二和经销商。因为这三类人,其实是所有人里对这个品类理解最深的。

换个角度说,如果我们从消费者使用的角度做到了有差异和复购还不错,从渠道的角度能说服相关方,那这个品牌几乎是一定可以快速成长的。只要管理团队和供应链跟得上,一年里做到几千万甚至上亿的销售额都不是问题。

那么具体来说,什么叫品类的机会?

思考品类机会的3个维度

思考这个问题的第一个维度是产品差异化的程度。

产品差异化越大(和现有产品对比),同时又能更好的满足需求(硅谷常说的Product Market Fit),那这个品类就越像一个新品类,这样的品类显然很有机会用新品牌做大。因为在这样的情况下,市场相当于被重新定义了,市场的格局自然也会随之变化,给新品牌留出机会。

Type 1:品类变革的大机会。

电子烟对于传统香烟的颠覆(美国的电子烟品牌JUUL Labs已经估值380亿美元,国内的RELX),咖啡的外卖配送化(瑞幸、连咖啡)。巨大的品类革命性的变化,可能诞生百亿美金公司的机会。

像电子烟这样的品类机会,会出现很多受益的品牌而不会一家独大。主要原因就是机会太大,渗透率还很低,供应链极其成熟,一两个品牌能吃掉整个市场的情况也不会在中国发生。

Type 2: 品类升级的机会。

品类发生演进性的变化。从洗衣粉到洗衣液的升级让蓝月亮脱颖而出,从香皂到沐浴露的升级让联合利华沐浴露品类从宝洁的1/3到超过宝洁的市场份额,从泡面和外卖到待煮面的部分迁移造就了拉面说三年就能做到近2个亿的生意规模。

为什么拉面说的机会不是type 1?因为拉面说的面需要开火煮3分钟才能吃,而不是泡一下加上辅料就能得到一碗和外面拉面馆里一样的面。如果能做到后者,那这就是对泡面的颠覆,也是面馆和外卖的颠覆,一个有机会从根本上颠覆康师傅和统一,并吃掉外卖一部分份额的公司,生意的机会自然大很多。

Type 3: 品类创新。

品类的持续创新也是一个品牌成长的持续动能。从普通洗发水到无硅油洗发水,或氨基酸洗发水,这种“新概念”或“产品创新”能够让植观做到4-5个亿生意,但同时宝洁、联合利华也可以比较快的跟进,抓住新的趋势,实现生意增长。

这种品类创新在不同的品类是很不一样的。比如内裤,你可以在内裤的材质上出现革命性变化,但也可以仅仅只是在设计上。蕉内的内裤能很快做到数亿的生意规模,快速成长背后是品类机会的洞察:内裤市场的市场集中度极低(第一名市场份额远小于5%),大家只有极高端的CK,再就是像浪莎这类传统商家可以选择,大量消费者还在使用无品牌无设计的内裤。行业的设计水平无法跟上年轻人的审美。所以设计的创新也是一个很大的品类机会。

值得一提的是,有时候这种“品类创新”可以差异化比较小,甚至只是概念包装上的,在使用体验上未必有显著改善,但仍然有机会成长为一个有不错规模的新品牌。比如完美日记的彩妆产品都是用的是其他品牌的成熟代工厂,产品的差异比较小。男士沐浴露和女士沐浴露呢?无硅油洗发水使用效果有多明显?200块一张的面膜和10块的又有多大的显著差异?

上面基于产品差异化的讨论,是思考品类机会的第一个维度。

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